双十一硝烟刚落,在竞争最激烈乃至惨烈的智能手机行业,这次年度最大的电商大促,一定程度上也成为手机行业竞争的风向标。而在京东、天猫均斩获多个销售冠军的荣耀手机,其冠军之路背后的方法论,也成为业内关注的焦点。

从一个初创品牌成长为行业冠军,主帅赵明对荣耀的迅速崛起功不可没。赵明为荣耀寻找到了新方向和新方法论,在科技理想主义的大旗下,坚持产品为王,推动荣耀攀登上行业冠军宝座。

主帅扮演的是决策者的形象,其个人喜好和思考方式,往往会决定一个品牌能爬多高,走多远。赵明给荣耀的内核有着两点不可磨灭的影响。

其一是理想驱动力,我们最大的奖励是什么?是我们知道自己做的是一个事业。我们这群人思考问题的逻辑,不是说赚多少钱,而是说我们要做第一。这种理想的驱动力,让你永远都不放松对自己的要求。

实用主义关注的是怎么让产品越来越好用,可能为了一个细节投入上百人的研发,荣耀手机不缺少实用主义的气质,更明显的是科技理想主义的情怀。无论是两年前的荣耀Magic还是刚刚上市的荣耀Magic 2,都在人工智能上下功夫,先是打造了人工智能的新品类,又推动了从通用技术向强人工智能的进步。

其二是大局观,用赵明的话说就是不做杀鸡取卵的事情,在荣耀手机的出海战略中尤为明显,比如赵明并不追求全球市场全线快速增长,有些国家市场可能会冲击第一,但有些地方要夯实现在的基础,有些地方则是刚刚起步。

美洲市场是个典型的例子,荣耀在2018年已经开始在南美进行布局,却没有投入太多的资源,而是把爆发期预定在2020年。赵明认为应该把每个阶段该做的事做踏实,一旦幻想快速地把份额从零做到百分之十几、百分之二十,就会有一些短期行为。太多的短期行为往往会造成下盘不稳,一遇到什么风吹草动就被打回原形。

智能手机的每一步都是选择和取舍的过程,曾经的重心是国内,不同的抉择已然导致了不同的结果,如今市场重心移到国外,所面临的选择无疑要更复杂,先进入什么市场,再进入哪些市场,进行什么样的产品布局,都将左右下一阶段的竞争形态。在厘清了大方向后,荣耀手机的方法论并不复杂,无外乎效率为王,同时不给自己设限。

11后出版的《南方人物周刊》上,作为封面人物,荣耀总裁赵明讲述的主题正是《荣耀赵明 笨鸟与冠军》,笨鸟一词源于赵明在GMIC 2015的演讲,整个行业都在追逐风口的时候,荣耀认为应该坚持笨鸟精神。如今,距离赵明提出笨鸟精神已经过去三年多了,而从2017年开始至今,荣耀手机已经连续9个季度位列中国互联网手机销售额冠军,作为互联网手机的后进入者,荣耀手机已然完成了从追赶者到被追赶者的转变,而赛诺发布的2018年第三季度销量报告中,荣耀手机同比增长19%,与竞争对手的差距进一步拉大。今年双十一期间,荣耀同样在最重要的电商战场,在京东、天猫双平台取得多个销售冠军,表现亮眼。

笨鸟如何成为冠军的?我们或许可以从《荣耀赵明 笨鸟与冠军》这篇文章中找到答案。

原文:封面人物 | 荣耀赵明 笨鸟与冠军

4年多时间,荣耀从一个初创品牌成长为行业冠军,再一次让人见识了华为强大的战斗力,跟随、超越、引领成为华为系品牌经典的作战三段论。

华为是全球电信设备冠军企业,荣耀脱胎于其中,又成长为冠军品牌。我们感叹于它的天生冠军之才,更赞赏它能以顽强的意志力、拼劲和高超的智慧寻找到适合自己发展的独特道路。

荣耀总裁赵明是荣耀坐镇中军的主帅,功不可没。他从华为的价值观里汲取营养,为荣耀寻找到新方向和新方法论,在科技理想主义的大旗下,坚持产品为王,推动荣耀攀登上行业冠军宝座。同时,荣耀探索到的这套成功有效的方法论,也帮助华为打开互联网世界的视野。

荣耀已经成功改写了一个行业的生存法则,以其在人工智能技术和产品上先人一步的布局,未来或将推动人工智能手机完成对智能手机行业的跨代超越,就像当年苹果手机对功能机的跨代超越一样。

一颗冠军的心

118日,下了几天雨的杭州放晴了。荣耀双11作战指挥部摆上了两把金灿灿的大麦。有人开玩笑说,这都是吉兆。

1111日凌晨0214秒,前方传来好消息,荣耀手机在天猫平台销售破亿,打破了去年创下的234秒破亿纪录,成为安卓手机品牌中最快破亿的品牌。即便如此,作战指挥部里也没有因此欢呼雀跃。他们依旧坚守在岗位上,备战。

11日晚上2005,荣耀Magic2夺得天猫手机4000-5000元档位销售额冠军,荣耀V10、荣耀10、荣耀8X和荣耀9i这几款机型也进入TOP10榜单。

截至11日晚上24:00,荣耀获天猫平台手机品牌销量、手机品类品牌官方旗舰店销量和销售额三冠王;在京东平台上,荣耀在1111日手机销量和销售额,以及11.111.11手机累计销量和安卓手机累计销售额四项指标上夺冠,成为京东四冠王。荣耀Magic2则夺得天猫、京东双平台4000-5000元档位销量、销售额双冠王。

事实上,这已经是荣耀第三年在双11登顶销售冠军。荣耀团队并没有感到意外。荣耀CMO王斌称荣耀永远都是打有准备的仗。

更为难得的是,除了线上销售势头迅猛,线下渠道同样销售强劲。据赛诺数据,荣耀在今年第三季度的线下出货量达到777万台,销售额116亿元,比互联网手机行业第二和第三名公司出货量之和还要高。

2015年,赵明刚接任荣耀总裁的那一年,华为消费者业务CEO余承东就曾预言,到2020年,华为将成为全球智能终端市场份额第一的品牌。当时,赵明表示,荣耀会比整个华为终端提前成为细分行业第一。赵明做到了,荣耀成为互联网手机冠军这个目标已经提前实现了。而按照他的时间表,2020年,荣耀要成为全球智能手机前五。

当你成为第一的时候,你会有紧迫感,驱动你永远都不放松对自己的要求。赵明要求自己做得更好,也更多了一种内在的驱动力。

Counterpoint中国市场2018年上半年报告,荣耀手机销量同比增长32%,增速第一。我们说这是荣耀乘风破浪总有时的时间了,今年(2018年)很多人变得保守了,但我们在中国市场上其实又是一个逆势增长,我们的投入还在加大,别人空出来的地盘我们可以抢占了。赵明认为沙滩捡鱼的机会到了。

荣耀逆势增长的关键因素之一,是技术创新方面的持续井喷。而2018年,更是荣耀很吓人的科技年,华为技术大平台研发的多项黑科技在荣耀机型上首发,包括GPU TurboTHE NINE液冷散热、双Turbo技术、AIS手持超级夜景等。双11前的1031日,荣耀Magic2携麒麟980等九大独家自研的全球领先黑科技亮相,成为市场亮点,更是激发了存量市场里消费者的购买冲动。

产品为王,效率为王

复盘荣耀这几年的发展,不难发现,赵明带兵打仗的关键是战略先行,思想致胜。

19983月加入华为的赵明,历任华为CDMA/WiMAX/TD产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、意大利代表处代表、西欧地区部副总裁等职务。20153月,华为总部一纸调令把他从海外调回国内,火线上马接任荣耀总裁一职。

此前,赵明只有TO B的工作经验,接手荣耀这样一个TO C且面向年轻人的品牌,无疑是巨大挑战。但他认为,对于一个商业管理者而言,最关键的能力是迅速抓住商业本质,做出决策,不同岗位,商业逻辑是相通的,比如共赢,比如用户对品质的要求,对性价比的要求,这些都是最基本的商业理念。

面对纷繁复杂的行业动向,他并不迷信所谓的商业模式,因为在他看来,手机是一个重资产行业,硬件成本占了绝大比重,如果靠羊毛出在猪身上这种所谓的互联网思维、逻辑去存活,把手机的成本压到足够低作为先决条件,用户的体验可想而知。

在华为打拼十几年,赵明深受华为文化熏陶,也深受创始人任正非思想的影响。华为的价值观是以客户为中心,以奋斗者为本,这种价值观放在荣耀,就是赵明常常问团队的两个问题:我们对消费者的价值是什么?荣耀对于公司的价值是什么?这两个问题你都要回答清楚了,才是荣耀存在的价值。

荣耀赵明的方法论:扔掉包袱,效率为王

2018623日,荣耀手机越南首家官方体验店开业,成为当地科技青年的潮玩聚会场所

依托于华为体系,荣耀在打造高品质、好产品方面具有独一无二的优势。华为有天生的硬件基因,优秀的产品、供应链、研发和质量控制体系。就像荣耀副总裁(产品)熊军民所说,我们不是一家追求噱头的公司,我们真正做的一定是给用户带来实际价值的功能。

产品是荣耀的第一生产力,这是赵明自履新之日便坚持的原则,找准创新、品质和服务这三个围绕产品而存在、与产品强捆绑的战略控制点,并持续坚持,一以贯之。

荣耀赵明的方法论:扔掉包袱,效率为王

2018930日,荣耀手机全国第一家真正意义上的潮玩体验馆落地辽宁沈阳中街,这也是荣耀手机第1001家线下门店

我是做研发出身,我是产品经理出身,从做基站那种大盒子,到小盒子,原来是像桌子这么大的柜子,现在变成这么小的了,赵明发现,消费品的业务,最终决定性的战略性力量是产品,概莫能外。

这样的思考方式与任正非相似。任正非相信,世界永远都是循序渐进的,跳跃性的世界是不稳定的。他比较欣赏欧洲1000年来,一步一步用看起来很傻的方式取得的科技进步。

在品质方面,早在2005年,华为就要求全员学习《质量免费》理论,提出了高质量是节约成本最好的方式,任正非的大逻辑是:品质传导出的口碑就是品牌。

可以看出,赵明的思想中有很深的华为文化痕迹。

2015年的618大促是推动荣耀新战略落地的药引子。赵明发现,一般大促往往通过降价来推动销量放量,但荣耀的开发和生产成本比其他竞争对手要高,打价格战不占优势。并且,在一片降价声中,没有最低只有更低,你的降价行为,对手很快会跟进,这样会导致恶性价格战。

后来我们说,既然我们的战略控制点是创新、品质与服务,我们就要让消费者真正从这个方面理解我们的优势,赵明做出的战术选择是,反其道加价,荣耀的口号是加一元,为品质加一分,但是同时给用户多一年维保,因为荣耀产品质量好,加上服务好,大促大获全胜。“2015年奠定了我们的战略选择方向和我们的基础。赵明说。

当年参加GMIC大会时,赵明提出了笨鸟精神,要做到练硬翅膀,顶风、逆风都可以飞,绝不做等风的机会主义的飞行猪,要把华为作为长跑型选手的特质淋漓尽致地发挥出来。

赵明习惯把一个宏大的目标分解成若干段,把每个步骤和控制点做好,赶超过程中,并不一味地求快,而结果水到渠成

荣耀赵明的方法论:扔掉包袱,效率为王

20181023日,荣耀总裁赵明出席漕河泾TEDx大会,发表题为《科技凶猛,万物生长》的演讲     /本刊记者 姜晓明

赵明认为互联网思维最可取的部分就是效率,他把互联网思维中轻资产、高效率的精华用于战略制定中,荣耀对于互联网的解读,还是一个沟通、营销的效率,以及零售和渠道的效率。

忘掉结果上的比较,就抓要点,每件事情做得比对手更有效率,如果目标还是对的,那慢慢就追上了。很多时候,并不一定说你跑得有多快,而是你千万不要跑错方向。

人工智能时代与科技理想主义

荣耀正在向消费者普及人工智能(AI)技术,把围绕AI的一切投入和创新视为重中之重。事实上,2016年甚至更早之前,荣耀已经把AI选定为技术进化路线。而过去两年,其主力产品均围绕AI进行开发。

用现在保障未来,用未来指导现在,赵明个人很喜欢这句话,平时思考比较多的也是怎么把现在和未来结合在一起,而人工智能技术则是提前把未来拉入现在的一个最好抓手,这一业界普遍认为的通用目的技术,将让人类社会产生巨大的变革, 所以我们重注押在了人工智能上 赵明说。

如果说乔布斯开创了智能手机时代,那么赵明希望实现荣耀From smart phone to intelligence phone(从智能手机到人工智能手机)的跨代发展。

发布第一代基于人工智能的荣耀Magic时,荣耀一度遭到不少业界质疑,但是赵明没有动摇决心。回想当时的情景,熊军民坦承,当时无论是整体的生态,还是技术上的准备,的确都不是特别成熟,但我们认为这是一个很好的方向,将来一定能够给用户带来非常好的体验,所以无论时间长短,我们都朝这个方向去努力,一步一步去实现它。作为一名产品研发者,熊军民称,这就是我们定义的科技理想主义。

作为整个团队的管理者,赵明对荣耀科技理想主义还有另外一重理解,即,当整个团队的理念不是以赚钱为衡量、不是以上市为衡量、不是以个人身家为衡量的时候,就是理想主义的状态。赵明觉得,对自己最大的激励是知道自己在干一份事业,而荣耀的发展,则从始至终都建立在科技理想主义的台基上。

产品方面,工程师出身的赵明,其身上的科技理想主义同样毫无杂质。2016年初,即便在机海战术满天飞的中国市场,荣耀一度有半年没发新机,就是为了把产品打磨成熟了才推向市场。也正是由于这种坚持,成就了荣耀如今应用在全球市场的爆款战略,也打造出了荣耀Magic系列这一传奇机型。

201612月,堪称全球手机行业里程碑之作的荣耀Magic一代上市。作为一款面向未来的概念机型,荣耀Magic历时4年研发,从系统层面初次实践人工智能在手机上的应用。

不过,由于制造工艺极其复杂,荣耀Magic一代并没有大规模量产,对这个系列,我们初衷就不是为了销量,而是让它彻底去放飞,完全以科技理想主义的思维去做产品。

201711月,在经历荣耀Magic一代在系统层面的人工智能技术应用、实践后,荣耀推出了荣耀V10,这款旗舰搭载AI芯片麒麟970,正式开启了行业的人工智能手机元年;2018年,荣耀继续加码人工智能,推出荣耀10+HiAI开放平台,迈入AI 2.0时代,也完成了从AI底层构建到应用构建的转变。

10月,荣耀Magic2发布,重点依然在人工智能领域。这次,荣耀的人工智能有了具象化的展现,Magic2搭载的智慧生命体”YOYO,具备4556分的高智商,集计算机视觉、自然语义理解、深度学习、决策系统、推荐系统等AI能力于一身,是活在AI系统中可成长的智慧生命体,是荣耀手机区别于其他手机的人格化体现,也是荣耀区别于同类型产品的重要竞争力之一。

YOYO承载着荣耀对于人工智能发展的理解,也帮助荣耀进一步确立了在人工智能方面的领导者地位。而为了使YOYO未来更加智能化,目前荣耀正在硬件、智慧系统、AI应用三个层面进行突破。以技术势能推动智能手机从智能到智慧、从冷冰冰的硬件向有生命的生物体的进化。这种进化,恰是击中了破除同质化的要点,打开行业创新的全新想象空间。

华为在研发上的大手笔投入带来的一个直接结果是技术过剩,这为荣耀等品牌的发展提供了坚实的技术支持。在荣耀和华为两个品牌的手机里,可以很奢侈地使用不一样的技术。赵明认为,正是因为荣耀一开始就进行了完整的人工智能布局,才有了目前在人工智能手机领域的领军地位,没有下蹲这个动作,就不会跳得远。

除了手机,在人工智能时代,赵明还在思考,怎样在人工智能的有效产品应用中持续释放技术红利,特别是在5G到来后,人工智能与IoT的融合,会让虚拟世界和现实世界融合,进入一个万物感知、万物互联、万物智能的智能世界,又将催生更多的应用。而面对这样的一个未来,荣耀踌躇满志、志在必得。就像荣耀Magic2发布会现场的赵明,那一晚,发布会舞台上的他显得轻松而自信。

他对荣耀的产品有自信,更自信于荣耀团队获得了根本性的快速成长,正在迈开大步,从中国走向世界。

深耕国际化

2018年,荣耀开始全面推进全新的全球战略布局,按照计划,到2020年,荣耀希望成为全球前五的品牌,海外市场销售收入占整体销售收入的比重达到50%

现阶段,赵明正在匹配荣耀中高端机型与不同国家市场的融合度。把顶级的产品拿到印度去卖,比如Magic2或者高端产品Mate20 Pro,肯定很难大卖,印度市场基本上是在2000元、1000元以下开始做产品,2000元以上的手机市场空间比较小。每个国家不一样,我不会要求全球一个战略,那是不现实的。

截至111124:00,荣耀手机斩获天猫平台手机品牌销量、手机品类品牌官方旗舰店销量&销售额三冠王;在京东平台包揽1111日手机销量&销售额,以及11.111.11手机累计销量& Android 手机累计销售额四冠王。

荣耀赵明的方法论:扔掉包袱,效率为王

截至111124:00,荣耀手机斩获天猫平台手机品牌销量、手机品类品牌官方旗舰店销量&销售额三冠王;在京东平台包揽1111日手机销量&销售额,以及11.111.11手机累计销量& Android 手机累计销售额四冠王

赵明并不追求全球市场全线快速增长,有些国家市场可能会冲击第一,但有些地方要夯实现在的基础,有些地方则是刚刚起步

相比而言,战略节奏更重要,2020年的业绩增长支撑点需要从现在就开始布局,比如说整个美洲的贡献,我认为它的爆发期应该是在2020年,那就要提前几年把所有东西准备好,否则在未来是没有办法作出贡献的。

我的一个特点就是当团队看不到机会的时候,我会给他挑战的目标,当团队看到机会的时候,我会压低他们的目标。因为团队看不到机会,说明这个团队整体的张力不够,我会让他们打开,我会跟他们一起来跑。

荣耀东北欧业务今年初才独立发展,但发展势头不错。10月份,赵明在捷克布拉格与整个团队商讨业务战略,他发现,这个区域投入的资源严重不足,难以匹配高速增长。

两个人要管14个国家,其中一个人专门做希腊,一个人管中欧的13个国家,另外还有一个人管着北欧四国,两三个人管波兰,这就是我们一开始十个人要把整个东北欧的区域都管起来。随后,赵明开始为这个团队调配资源,并定下明年200%的增长目标。

对于包括东北欧在内的全球各地团队,赵明首先是给予足够宽容度,并不要求团队必须马上做出业绩,而是给三年的市场培育期:第一年,构建基本能力,摸清市场,梳理清楚未来战略;第二年,逐步具备快速成长能力,渠道、零售、营销各个体系都做好了能力准备;第三年,顺理成章进入深耕期。

有了这样的三年期落地计划,荣耀团队可以从容地打市场,而不会因为业绩压力导致动作变形。用赵明的话说,要有战略耐性,把时间拉长、把空间拉大我给你足够的支持,我对你有耐心,考评考核也向你倾斜,就是让你的动作不要变形。这就是把空间拉大,把时间拉长,从三年发展的维度来讲,最差的市场都会起来的。

GfK数据,2018年上半年,荣耀手机海外市场销售同比增长150%。其中,俄罗斯市场,截至8月,连续4个月超过苹果,成为当地第二大智能手机品牌,当地同事告诉赵明,我们明年可能就要做到第一了;印度市场,据Counterpoint报告,荣耀取得了300%的增速,成为增长最快的智能手机;英国市场,销量增长200%;西班牙市场,销量增长超500%……

在全球战略布局中,赵明过去多年在海外担任管理工作时积累的经验正在发挥作用,他游刃有余、得心应手。中国经验与世界经验融汇贯通于赵明身上,或将更有利荣耀在中国市场的发展,也将助力荣耀全球战略更顺利地落地。

生而荣耀,天生冠军。

对话赵明:我不会干杀鸡取卵的事

迅速抓住商业本质,做出决策

人物周刊:荣耀这个品牌是从华为生出来的,但是它现在又非常独立。你接管的时候,荣耀是一种什么样的状态?

赵明:当时是存在着一定危机的,公司对于这样大的人事变动有很大顾虑和担忧。当时团队内部有不少人离开,都是核心骨干,我的直接下属有一半都离开了,说赵明回来没有任何的To C经验。

要说没有任何的手机经验也不是,我在意大利、瑞士几个国家当CEO的时候,管着运营商手机所有业务,但那时候也是To B

公司的顾虑是,赵明做跨度这么大的一个转身和跳跃,能不能做得好?能不能放得开?

对于我个人来说,当时面临的情况是非常复杂的,也没有什么辅导,那怎么办?我觉得特别好的是,荣耀从那之后形成一些传统——团队之间互相补位。

我是一个没有经验的主管,但是我有很多有经验的团队成员和下属,有人擅长营销,有人擅长公关;销售方面,线上有高手,线下做渠道、做零售的都有,那跟他们去取经。

你会发现,作为商业管理者,最重要的是迅速抓住商业本质,做出决策。团队中不缺能人,但你不能装作什么都会。当你装作什么都会,不去吸收这些人最优秀的东西,你可能会变得很困难。

恰恰是在这个过程当中,我们团队整个抱团抱在一起。

人物周刊:华为整个团队内部说你能不能放得开的时候,你认为他们期待的是一个什么样的放开状态?

赵明:互联网行业需要开放和自由,尤其是和年轻人沟通,千万不能以一种教导式的态度。你要学会用年轻人的方式去沟通,以一种非常自由、平等的姿态。原来既有的经验肯定是都不管用了。

但是我对商业的判断管用,我思考的逻辑有用。我在公司20年职业生涯中,最重要的(经验)就是,所有决定背后都需要有合理的商业逻辑。

我做过研发,做过市场,做过产品规划和战略;后面又做手机、做国家市场CEO,(无论你在什么岗位上)商业逻辑是不变的,比如共赢,比如用户对品质、对性价比的需求,牢牢抓住最基本的商业理念后,行业的特点反倒可以快速地学习和补充。

我开玩笑说,叫我去做饼干,我也没问题。我只要学会做饼干的战略控制点在哪,规律是什么,用户群体是什么,营销方式是什么,渠道结构、零售结构、市场体系是什么,这些东西有大把人可以告诉你。

但是商业逻辑、理念是你内心所遵循的东西。当面临扑面而来的各种信息时,你能不能抓住最关键的?我认为对我个人来讲,这是职业生涯20年中(获得的)最宝贵的东西。

人物周刊:你在探寻商业本质的道路上有哪些启发和思考?

赵明:从整个华为公司来讲,对我影响最大的是老板。任总在哲学层面的很多思考,让我非常叹服。

他曾经跟我们说,赢得竞争靠的是产品和实力。这成了我们公司的核心理念。大家都知道我们公司是不会上市的,这样大家会专注于把事业做好。我们最大的奖励是什么?是我们知道自己做的是一个事业。我们这群人思考问题的逻辑,不是说赚多少钱,而是说我们要做第一。这种理想的驱动力,驱动你永远都不放松对自己的要求。

我每到一个地方出差,一路上都会跟兄弟们讲荣耀的战略和商业理念,但是反过来,我们需要全球的荣耀员工,每个组织,每个小团队,每个人,把自己的能力和思想表现出来,那荣耀将成为一个多元化的、扩张性的团队。我们很少会因为员工犯了一些错误而把他一棍子打死,否则,大家就没有自我发展(的意愿)了,也不愿意表达与众不同的观点了。在管理中,我们的核心就是把根抓住,让大家尽量去发散。这样既保证整体效率,又保证了差异化,正是差异化的东西让荣耀发展起来了。

把行业内的各种资源和力量都用起来

人物周刊:你会非常期待听到市场份额、排名情况、销售额等这些数据吗?现在数字对你来说是不是已经没有意义了?

赵明:一开始真的很期待。人不能矫情,不能说数字没有意义。我的一个特点是,当团队看不到机会的时候,我会给他挑战的目标;当团队看到机会的时候,我会压低他们的目标。看不到机会,说明整体的张力不够,我会让他们打开,我会跟他们一起来跑。最重要的是找到正确的战略和正确执行,而不是只做一个目标管理。

人物周刊: 你是怎么看到、判断这样的市场机会的?

赵明:举个例子,东北欧市场。只有几个品牌,比如说华为、三星、苹果,以及其他在那边刚刚开始发展的国内品牌,这些品牌跟荣耀之间是一个互补关系,品牌定位和产品竞争力各有特色。对于我们来讲,我们在当地有华为的大平台可以借鉴,这是我们的优势。当地有公司,有行政平台,有税务,有供应链体系,有采购体系,我们专心发展业务就行了。我可以带着荣耀产品专注去做营销。

我们的不足是什么呢?人员要发展,能力要发展,我们年初在东北欧独立发展业务的时候,两个人要管14个国家,其中一个人专门做希腊,一个人管中欧的13个国家。还有一个人管着北欧四国,两三个人管波兰。一开始只有十个人,把整个东北欧区域都管起来,的确是有很多的困难。但是到了今年年底,我们给东北欧明年的市场指标是200%的增长,以这个指标来匹配、投入资源,要不然大家就做保守了。

但是其他区域,有的已经很大了,那我们就缩小目标。从整个商业原则和战略上来讲,每个国家和区域市场定的目标不一样。我不会要求全球一个战略,那是不现实的,也不会每个国家、每个区域一个战略。

人物周刊:轻资产运营模式怎么支撑荣耀的全球战略计划?

赵明:我们抓住一个核心,荣耀打造的是最有效率的一个品牌。在中国手机行业,我们效率也很高。走向海外的时候,我们的人员效率也是最高的。很多时候大家说,我们人少怎么办?我说人少有时候反倒是优势,人少逼着我们把各种资源和力量都充分利用起来了。

这两个问题回答清楚了,才是荣耀存在的价值

人物周刊:面对互联网年轻消费群体时,你是怎么快速在这个行业里找到荣耀的定位的?

赵明:客观来讲,荣耀给自己的定位是一方面,还有一个是公司对荣耀的定位。这两个定位实际上是互相配合的。

荣耀团队始终在回答两个问题,我们对消费者的价值是什么荣耀对于(华为)公司的价值是什么。这两个问题回答清楚了,才是荣耀存在的价值。

第一个问题最重要,荣耀对消费者的价值。第二是荣耀对公司也要有价值。公司对于华为、荣耀双品牌战略未来规划越来越成熟。市场会变,竞争会变,技术会变,我们的品牌肯定不会是一成不变的。当两个品牌面对消费者时,会面对不同的用户群市场。

在手机行业中的品牌好像没有发现常胜将军。苹果最初很厉害,八十年代末九十年代整体下滑,然后再重新崛起;三星在中国市场一度是第一名,现在可以忽略不计

我们也在探索,两个品牌用不同的思维方式、思维逻辑、业务理念来面对不同的市场,避免共振。两个品牌彼此独立,遇到的问题和风险肯定不一样,一个判断有点问题时,另一个可能会形成互补,而且我们打法也不一样。只是在技术、研发成果方面,我们共享整个集团给我们带来的支持。

对消费者和对集团两方面都理清楚,荣耀就能顺利成长。

人物周刊:从一些手机品牌由盛而衰的轨迹中,你从中得出一些什么样的经验和规律?

赵明:最重要的一点:成功是负担。第一我们已经拿到了。我们是互联网手机行业的后进入者,当你拿到第一,把它当包袱,猴子理论,把猴子背在自己身上。我说把它扔掉,第一谁爱抢谁抢,丢了也无所谓。每年到最后发现,有时候一些大的竞争PK,比如双十一,慢慢变了味道,那你争它干什么?双11对我们来说是一个跟消费者交流的机会,让利给消费者,进行大促的一个节日。你把自己的最终目的想清楚,结果是什么就是什么。你会发现,你的成功是你最大的负担,你的既有经验是你的财富,当然,经验在很多时候,也是你最大的问题和障碍。

人物周刊:荣耀在互联网手机之战中的思考和实践对华为公司的触动是什么?

赵明:荣耀让整个公司的思维方式打开了很多。(之前)很多人不理解荣耀的玩法或者是思维逻辑。荣耀是公司对外改革开放的一个窗口,我们在消费者BG是一个先锋和样板,我们的很多做法,对华为品牌来说是不可思议的,还能这么玩,还能这么想。我们的产品定义更大胆,比如说Magic系列概念机也是在荣耀先推出的。

荣耀就是做大胆尝试,我们也会失败,不可能什么都成功,失败了大家就宽容。

人物周刊:你什么时候意识到荣耀成功了?

赵明:只能说荣耀的发展在公司内部已经没有大的争议了,但是你要说荣耀成功了,对于消费者品牌,这句话永远说不出口。每年我们都会做风险管理。今年华为加荣耀品牌,销量肯定超过两亿台了,两亿台手机意味着平均每个月发货一千八百万台左右。你可以想象,需要整个物流、制造、各种供应体系和复杂的研发支撑。明年这个数字可能还要增长。任何小的失误,质量上的问题,对于我们来讲都是极其巨大的、不可承受之风险。商业管理最重要的还是风险管理,机会和风险永远都是在一起的。

人物周刊:作为战略的制定者、思考者,你会怎么尽可能地降低、规避风险?

赵明:一定是分几个层面的。一个是产品领域,一个是市场体系和品牌。从产品体系,AI领域我们是布局最早的,我们也有一系列的核心优势。在整个品牌构建上,我们要从一个以中国为主的品牌,变成一个全球性的品牌。

荣耀最早是一个手机系列,荣耀honor,当时这个系列卖得还不错,就想是不是把这个系列独立出来做一个品牌来运作?把honor当成品牌名字,是一个偶然还是必然?

从市场的发展来讲,荣耀也要控制好节奏。当市场份额到达了某一个点,你会形成市场战略和侧重点,比如说先攻哪,后攻哪?我们也有一个荣耀全球化的顺序,比如说俄罗斯现在可能会冲击市场的NO.1,但有些地方可能就要夯实现在的基础,有些地方是刚刚起步。每个地方都不同。刚刚起步的国家和区域,也有可能快速地跳跃和发展。但是我们给当地团队提出的要求是,把每个阶段该做的事做踏实。因为你一旦幻想快速地把份额从零做到百分之十几、百分之二十,那就会有一些短期行为。太多的短期行为往往会造成下盘不稳,是浮的,一遇到什么风吹草动就被打回原形。

就算突然之间市场份额上去了,客观来讲你也不知道怎么上去的,你觉得这个市场明年怎么怎么样,但很可能下一个产品莫名其妙地就不行了。我们现在运作得好的国家,基本上每一款产品都往上走一步,最后大家就会发现,增长趋势压都压不住。

人物周刊:你的底气和耐心来自于哪里?

赵明:竞争最终还是产品的竞争,一个公司最核心的力量还是产品。

当人的能力差一点的时候,最高效的就是把产品做到最好。我靠一代又一代比别人好的产品,怎么也把别人打死了。但是你说你的产品比别人好,100个人当中有5个人信,人家说这句话的时候,100个人中有20个人信,这就是品牌、渠道能力。但是这5个人他能告诉旁边的人,他说这个产品真不错,下一次可能就有6个人,7个人,8个人,9个人,10个人信,这就行了,所以我说,别急,把你该做的事情做到位。

人物周刊:荣耀的战略步骤是什么?你对这方面有没有一些期许?

   

赵明:其实我有个大盘。2018年、2019年、2020年,分别有个节奏。2020年的支撑点实际上今年就开始布局了,比如说整个美洲的贡献,我认为爆发期应该是在2020年。这个时候我不会干杀鸡取卵的事儿。在这个时间点没有完成积累,在未来是没有办法做出贡献的。

人物周刊:荣耀遇到过方向上的困惑吗?

赵明:从来没有。如果我们不能打造一个健康的产业链,就说明我们这个商业模式有问题,商业模式有问题就要重新设计。绝对不能让跟随你、跟你合作的产业链亏损。

人物周刊:你是怎么思考荣耀模式在行业内的价值的?

赵明:荣耀一定要健康地活下去,健康地发展,这才是对合作伙伴、对用户最负责任的做法。活下去的支撑点是什么?华为和荣耀双品牌的合作体系,是整个手机行业未来发展风险最小的。这会成为越来越多人的共识。