双十一硝烟刚落，在竞争最激烈乃至惨烈的智能手机行业，这次年度最大的电商大促，一定程度上也成为手机行业竞争的风向标。而在京东、天猫均斩获多个销售冠军的荣耀手机，其冠军之路背后的方法论，也成为业内关注的焦点。

从一个初创品牌成长为行业冠军，“主帅”赵明对荣耀的迅速崛起功不可没。赵明为荣耀寻找到了新方向和新方法论，在科技理想主义的大旗下，坚持产品为王，推动荣耀攀登上行业冠军宝座。

“主帅”扮演的是决策者的形象，其个人喜好和思考方式，往往会决定一个品牌能爬多高，走多远。赵明给荣耀的内核有着两点不可磨灭的影响。

其一是理想驱动力，“我们最大的奖励是什么？是我们知道自己做的是一个事业。我们这群人思考问题的逻辑，不是说赚多少钱，而是说我们要做第一。这种理想的驱动力，让你永远都不放松对自己的要求。”

实用主义关注的是怎么让产品越来越好用，可能为了一个细节投入上百人的研发，荣耀手机不缺少实用主义的气质，更明显的是科技理想主义的情怀。无论是两年前的荣耀Magic还是刚刚上市的荣耀Magic 2，都在人工智能上下功夫，先是打造了人工智能的新品类，又推动了从通用技术向强人工智能的进步。

其二是大局观，用赵明的话说就是“不做杀鸡取卵的事情”，在荣耀手机的出海战略中尤为明显，比如赵明并不追求全球市场全线快速增长， “有些国家市场可能会冲击第一，但有些地方要夯实现在的基础，有些地方则是刚刚起步。”

美洲市场是个典型的例子，荣耀在2018年已经开始在南美进行布局，却没有投入太多的资源，而是把爆发期预定在2020年。赵明认为应该把每个阶段该做的事做踏实，一旦幻想快速地把份额从零做到百分之十几、百分之二十，就会有一些短期行为。太多的短期行为往往会造成下盘不稳，一遇到什么风吹草动就被打回原形。

智能手机的每一步都是选择和取舍的过程，曾经的重心是国内，不同的抉择已然导致了不同的结果，如今市场重心移到国外，所面临的选择无疑要更复杂，先进入什么市场，再进入哪些市场，进行什么样的产品布局，都将左右下一阶段的竞争形态。在厘清了大方向后，荣耀手机的方法论并不复杂，无外乎“效率为王”，同时不给自己设限。

双11后出版的《南方人物周刊》上，作为封面人物，荣耀总裁赵明讲述的主题正是《荣耀赵明 笨鸟与冠军》，“笨鸟”一词源于赵明在GMIC 2015的演讲，整个行业都在追逐风口的时候，荣耀认为应该坚持“笨鸟精神”。如今，距离赵明提出“笨鸟精神”已经过去三年多了，而从2017年开始至今，荣耀手机已经连续9个季度位列中国互联网手机销售额冠军，作为互联网手机的后进入者，荣耀手机已然完成了从追赶者到被追赶者的转变，而赛诺发布的2018年第三季度销量报告中，荣耀手机同比增长19%，与竞争对手的差距进一步拉大。今年双十一期间，荣耀同样在最重要的电商战场，在京东、天猫双平台取得多个销售冠军，表现亮眼。

笨鸟如何成为冠军的？我们或许可以从《荣耀赵明 笨鸟与冠军》这篇文章中找到答案。

原文：封面人物 | 荣耀赵明 笨鸟与冠军

4年多时间，荣耀从一个初创品牌成长为行业冠军，再一次让人见识了华为强大的战斗力，跟随、超越、引领成为华为系品牌经典的作战三段论。

华为是全球电信设备冠军企业，荣耀脱胎于其中，又成长为冠军品牌。我们感叹于它的天生冠军之才，更赞赏它能以顽强的意志力、拼劲和高超的智慧寻找到适合自己发展的独特道路。

荣耀总裁赵明是荣耀坐镇中军的主帅，功不可没。他从华为的价值观里汲取营养，为荣耀寻找到新方向和新方法论，在科技理想主义的大旗下，坚持产品为王，推动荣耀攀登上行业冠军宝座。同时，荣耀探索到的这套成功有效的方法论，也帮助华为打开互联网世界的视野。

荣耀已经成功改写了一个行业的生存法则，以其在人工智能技术和产品上先人一步的布局，未来或将推动人工智能手机完成对智能手机行业的跨代超越，就像当年苹果手机对功能机的跨代超越一样。

一颗冠军的心

11月8日，下了几天雨的杭州放晴了。荣耀双11作战指挥部摆上了两把金灿灿的大麦。有人开玩笑说，这都是吉兆。

11月11日凌晨0点2分14秒，前方传来好消息，荣耀手机在天猫平台销售破亿，打破了去年创下的2分34秒破亿纪录，成为安卓手机品牌中最快破亿的品牌。即便如此，作战指挥部里也没有因此欢呼雀跃。他们依旧坚守在岗位上，备战。

11日晚上20：05，荣耀Magic2夺得天猫手机4000-5000元档位销售额冠军，荣耀V10、荣耀10、荣耀8X和荣耀9i这几款机型也进入TOP10榜单。

截至11日晚上24:00，荣耀获天猫平台手机品牌销量、手机品类品牌官方旗舰店销量和销售额三冠王；在京东平台上，荣耀在11月11日手机销量和销售额，以及11.1～11.11手机累计销量和安卓手机累计销售额四项指标上夺冠，成为京东四冠王。荣耀Magic2则夺得天猫、京东双平台4000-5000元档位销量、销售额双冠王。

事实上，这已经是荣耀第三年在双11登顶销售冠军。荣耀团队并没有感到意外。荣耀CMO王斌称荣耀永远都是打有准备的仗。

更为难得的是，除了线上销售势头迅猛，线下渠道同样销售强劲。据赛诺数据，荣耀在今年第三季度的线下出货量达到777万台，销售额116亿元，比互联网手机行业第二和第三名公司出货量之和还要高。

2015年，赵明刚接任荣耀总裁的那一年，华为消费者业务CEO余承东就曾预言，到2020年，华为将成为全球智能终端市场份额第一的品牌。当时，赵明表示，荣耀会比整个华为终端提前成为细分行业第一。赵明做到了， “荣耀成为互联网手机冠军”这个目标已经提前实现了。而按照他的时间表，2020年，荣耀要成为全球智能手机前五。

“当你成为第一的时候，你会有紧迫感，驱动你永远都不放松对自己的要求。” 赵明要求自己做得更好，也更多了一种内在的驱动力。

据Counterpoint中国市场2018年上半年报告，荣耀手机销量同比增长32%，增速第一。 “我们说这是荣耀‘乘风破浪总有时’的时间了，今年（2018年）很多人变得保守了，但我们在中国市场上其实又是一个逆势增长，我们的投入还在加大，别人空出来的地盘我们可以抢占了。”赵明认为“沙滩捡鱼”的机会到了。

荣耀逆势增长的关键因素之一，是技术创新方面的持续井喷。而2018年，更是荣耀“很吓人的科技年”，华为技术大平台研发的多项黑科技在荣耀机型上首发，包括GPU Turbo、THE NINE液冷散热、双Turbo技术、AIS手持超级夜景等。双11前的10月31日，荣耀Magic2携麒麟980等九大独家自研的全球领先黑科技亮相，成为市场亮点，更是激发了存量市场里消费者的购买冲动。

产品为王，效率为王

复盘荣耀这几年的发展，不难发现，赵明带兵打仗的关键是战略先行，思想致胜。

1998年3月加入华为的赵明，历任华为CDMA/WiMAX/TD产品线总裁、全球无线解决方案销售部部长、意大利代表处代表、西欧地区部副总裁等职务。2015年3月，华为总部一纸调令把他从海外调回国内，火线上马接任荣耀总裁一职。

此前，赵明只有TO B的工作经验，接手荣耀这样一个TO C且面向年轻人的品牌，无疑是巨大挑战。但他认为，对于一个商业管理者而言，最关键的能力是迅速抓住商业本质，做出决策，“不同岗位，商业逻辑是相通的，比如共赢，比如用户对品质的要求，对性价比的要求，这些都是最基本的商业理念。”

面对纷繁复杂的行业动向，他并不迷信所谓的商业模式，因为在他看来，手机是一个重资产行业，硬件成本占了绝大比重，如果靠“羊毛出在猪身上”这种所谓的互联网思维、逻辑去存活，把手机的成本压到足够低作为先决条件，用户的体验可想而知。

在华为打拼十几年，赵明深受华为文化熏陶，也深受创始人任正非思想的影响。华为的价值观是“以客户为中心，以奋斗者为本”，这种价值观放在荣耀，就是赵明常常问团队的两个问题：我们对消费者的价值是什么？荣耀对于公司的价值是什么？“这两个问题你都要回答清楚了，才是荣耀存在的价值。”

2018年6月23日，荣耀手机越南首家官方体验店开业，成为当地科技青年的潮玩聚会场所

依托于华为体系，荣耀在打造高品质、好产品方面具有独一无二的优势。华为有天生的硬件基因，优秀的产品、供应链、研发和质量控制体系。就像荣耀副总裁（产品）熊军民所说，“我们不是一家追求噱头的公司，我们真正做的一定是给用户带来实际价值的功能。”

产品是荣耀的第一生产力，这是赵明自履新之日便坚持的原则，找准创新、品质和服务这三个围绕产品而存在、与产品强捆绑的战略控制点，并持续坚持，一以贯之。

2018年9月30日，荣耀手机全国第一家真正意义上的潮玩体验馆落地辽宁沈阳中街，这也是荣耀手机第1001家线下门店

“我是做研发出身，我是产品经理出身，从做基站那种大盒子，到小盒子，原来是像桌子这么大的柜子，现在变成这么小的了，”赵明发现，“消费品的业务，最终决定性的战略性力量是产品，概莫能外。”

这样的思考方式与任正非相似。任正非相信，世界永远都是循序渐进的，跳跃性的世界是不稳定的。他比较欣赏欧洲1000年来，一步一步用看起来很傻的方式取得的科技进步。

在品质方面，早在2005年，华为就要求全员学习《质量免费》理论，提出了“高质量是节约成本最好的方式”，任正非的大逻辑是：品质传导出的口碑就是品牌。

可以看出，赵明的思想中有很深的华为文化痕迹。

2015年的618大促是推动荣耀新战略落地的药引子。赵明发现，一般大促往往通过降价来推动销量放量，但荣耀的开发和生产成本比其他竞争对手要高，打价格战不占优势。并且，在一片降价声中，“没有最低只有更低”，你的降价行为，对手很快会跟进，这样会导致恶性价格战。

“后来我们说，既然我们的战略控制点是创新、品质与服务，我们就要让消费者真正从这个方面理解我们的优势，”赵明做出的战术选择是，反其道加价，“荣耀的口号是加一元，为品质加一分，但是同时给用户多一年维保”，因为荣耀产品质量好，加上服务好，大促大获全胜。“2015年奠定了我们的战略选择方向和我们的基础。”赵明说。

当年参加GMIC大会时，赵明提出了“笨鸟精神”，要做到练硬翅膀，顶风、逆风都可以飞，“绝不做等风的机会主义的飞行猪”，要把华为作为长跑型选手的特质淋漓尽致地发挥出来。

赵明习惯把一个宏大的目标分解成若干段，把每个步骤和控制点做好，赶超过程中，并不一味地求快，而“结果水到渠成”。

2018年10月23日，荣耀总裁赵明出席漕河泾TEDx大会，发表题为《科技凶猛，万物生长》的演讲     图/本刊记者 姜晓明

赵明认为互联网思维最可取的部分就是效率，他把互联网思维中“轻资产、高效率”的精华用于战略制定中，“荣耀对于互联网的解读，还是一个沟通、营销的效率，以及零售和渠道的效率。”

“忘掉结果上的比较，就抓要点，每件事情做得比对手更有效率，如果目标还是对的，那慢慢就追上了。很多时候，并不一定说你跑得有多快，而是你千万不要跑错方向。”

人工智能时代与科技理想主义

荣耀正在向消费者普及人工智能（AI）技术，把围绕AI的一切投入和创新视为重中之重。事实上，2016年甚至更早之前，荣耀已经把AI选定为技术进化路线。而过去两年，其主力产品均围绕AI进行开发。

“用现在保障未来，用未来指导现在”，赵明个人很喜欢这句话，平时思考比较多的也是怎么把现在和未来结合在一起，而人工智能技术则是提前把未来拉入现在的一个最好抓手，这一业界普遍认为的通用目的技术，将让人类社会产生巨大的变革， 所以“我们重注押在了人工智能上”， 赵明说。

如果说乔布斯开创了智能手机时代，那么赵明希望实现荣耀From smart phone to intelligence phone（从智能手机到人工智能手机）的跨代发展。

发布第一代基于人工智能的荣耀Magic时，荣耀一度遭到不少业界质疑，但是赵明没有动摇决心。回想当时的情景，熊军民坦承，当时无论是整体的生态，还是技术上的准备，的确都不是特别成熟，“但我们认为这是一个很好的方向，将来一定能够给用户带来非常好的体验，所以无论时间长短，我们都朝这个方向去努力，一步一步去实现它。”作为一名产品研发者，熊军民称，“这就是我们定义的科技理想主义。”

作为整个团队的管理者，赵明对荣耀科技理想主义还有另外一重理解，即，当整个团队的理念不是以赚钱为衡量、不是以上市为衡量、不是以个人身家为衡量的时候，就是理想主义的状态。赵明觉得，对自己最大的激励是知道自己在干一份事业，而荣耀的发展，则从始至终都建立在科技理想主义的台基上。

产品方面，工程师出身的赵明，其身上的科技理想主义同样毫无杂质。2016年初，即便在机海战术满天飞的中国市场，荣耀一度有半年没发新机，就是为了把产品打磨成熟了才推向市场。也正是由于这种坚持，成就了荣耀如今应用在全球市场的爆款战略，也打造出了荣耀Magic系列这一传奇机型。

2016年12月，堪称全球手机行业里程碑之作的荣耀Magic一代上市。作为一款面向未来的概念机型，荣耀Magic历时4年研发，从系统层面初次实践人工智能在手机上的应用。

不过，由于制造工艺极其复杂，荣耀Magic一代并没有大规模量产，“对这个系列，我们初衷就不是为了销量，而是让它彻底去放飞，完全以科技理想主义的思维去做产品。”

2017年11月，在经历荣耀Magic一代在系统层面的人工智能技术应用、实践后，荣耀推出了荣耀V10，这款旗舰搭载AI芯片麒麟970，正式开启了行业的人工智能手机元年；2018年，荣耀继续加码人工智能，推出荣耀10+HiAI开放平台，迈入AI 2.0时代，也完成了从AI底层构建到应用构建的转变。

10月，荣耀Magic2发布，重点依然在人工智能领域。这次，荣耀的人工智能有了具象化的展现，Magic2搭载的“智慧生命体”YOYO，具备4556分的高智商，集计算机视觉、自然语义理解、深度学习、决策系统、推荐系统等AI能力于一身，是活在AI系统中可成长的智慧生命体，是荣耀手机区别于其他手机的人格化体现，也是荣耀区别于同类型产品的重要竞争力之一。

YOYO承载着荣耀对于人工智能发展的理解，也帮助荣耀进一步确立了在人工智能方面的领导者地位。而为了使YOYO未来更加智能化，目前荣耀正在硬件、智慧系统、AI应用三个层面进行突破。以技术势能推动智能手机从智能到智慧、从冷冰冰的硬件向有生命的“生物体”的进化。这种进化，恰是击中了破除同质化的要点，打开行业创新的全新想象空间。

华为在研发上的大手笔投入带来的一个直接结果是技术过剩，这为荣耀等品牌的发展提供了坚实的技术支持。在荣耀和华为两个品牌的手机里，可以很奢侈地使用不一样的技术。赵明认为，正是因为荣耀一开始就进行了完整的人工智能布局，才有了目前在人工智能手机领域的领军地位，“没有下蹲这个动作，就不会跳得远。”

除了手机，在人工智能时代，赵明还在思考，怎样在人工智能的有效产品应用中持续释放技术红利，特别是在5G到来后，人工智能与IoT的融合，会让虚拟世界和现实世界融合，进入“一个万物感知、万物互联、万物智能的智能世界”，又将催生更多的应用。而面对这样的一个未来，荣耀踌躇满志、志在必得。就像荣耀Magic2发布会现场的赵明，那一晚，发布会舞台上的他显得轻松而自信。

他对荣耀的产品有自信，更自信于荣耀团队获得了根本性的快速成长，正在迈开大步，从中国走向世界。

深耕国际化

2018年，荣耀开始全面推进全新的全球战略布局，按照计划，到2020年，荣耀希望成为全球前五的品牌，海外市场销售收入占整体销售收入的比重达到50%。

现阶段，赵明正在匹配荣耀中高端机型与不同国家市场的融合度。“把顶级的产品拿到印度去卖，比如Magic2或者高端产品Mate20 Pro，肯定很难大卖，印度市场基本上是在2000元、1000元以下开始做产品，2000元以上的手机市场空间比较小。每个国家不一样，我不会要求全球一个战略，那是不现实的。”

截至11月11日24:00，荣耀手机斩获天猫平台手机品牌销量、手机品类品牌官方旗舰店销量&销售额三冠王；在京东平台包揽11月11日手机销量&销售额，以及11.1～11.11手机累计销量& Android 手机累计销售额四冠王。

截至11月11日24:00，荣耀手机斩获天猫平台手机品牌销量、手机品类品牌官方旗舰店销量&销售额三冠王；在京东平台包揽11月11日手机销量&销售额，以及11.1～11.11手机累计销量& Android 手机累计销售额四冠王

赵明并不追求全球市场全线快速增长， “有些国家市场可能会冲击第一，但有些地方要夯实现在的基础，有些地方则是刚刚起步

相比而言，战略节奏更重要，2020年的业绩增长支撑点需要从现在就开始布局，“比如说整个美洲的贡献，我认为它的爆发期应该是在2020年，那就要提前几年把所有东西准备好，否则在未来是没有办法作出贡献的。”

“我的一个特点就是当团队看不到机会的时候，我会给他挑战的目标，当团队看到机会的时候，我会压低他们的目标。因为团队看不到机会，说明这个团队整体的张力不够，我会让他们打开，我会跟他们一起来跑。”

荣耀东北欧业务今年初才独立发展，但发展势头不错。10月份，赵明在捷克布拉格与整个团队商讨业务战略，他发现，这个区域投入的资源严重不足，难以匹配高速增长。

“两个人要管14个国家，其中一个人专门做希腊，一个人管中欧的13个国家，另外还有一个人管着北欧四国，两三个人管波兰，这就是我们一开始十个人要把整个东北欧的区域都管起来。” 随后，赵明开始为这个团队调配资源，并定下明年200%的增长目标。

对于包括东北欧在内的全球各地团队，赵明首先是给予足够宽容度，并不要求团队必须马上做出业绩，而是给三年的市场培育期：第一年，构建基本能力，摸清市场，梳理清楚未来战略；第二年，逐步具备快速成长能力，渠道、零售、营销各个体系都做好了能力准备；第三年，顺理成章进入深耕期。

有了这样的三年期落地计划，荣耀团队可以从容地打市场，而不会因为业绩压力导致动作变形。用赵明的话说，要有战略耐性，“把时间拉长、把空间拉大”：“我给你足够的支持，我对你有耐心，考评考核也向你倾斜，就是让你的动作不要变形。这就是把空间拉大，把时间拉长，从三年发展的维度来讲，最差的市场都会起来的。”

据GfK数据，2018年上半年，荣耀手机海外市场销售同比增长150%。其中，俄罗斯市场，截至8月，连续4个月超过苹果，成为当地第二大智能手机品牌，当地同事告诉赵明，“我们明年可能就要做到第一了”；印度市场，据Counterpoint报告，荣耀取得了300%的增速，成为增长最快的智能手机；英国市场，销量增长200%；西班牙市场，销量增长超500%……

在全球战略布局中，赵明过去多年在海外担任管理工作时积累的经验正在发挥作用，他游刃有余、得心应手。中国经验与世界经验融汇贯通于赵明身上，或将更有利荣耀在中国市场的发展，也将助力荣耀全球战略更顺利地落地。

生而荣耀，天生冠军。

对话赵明：我不会干杀鸡取卵的事

迅速抓住商业本质，做出决策

人物周刊：荣耀这个品牌是从华为生出来的，但是它现在又非常独立。你接管的时候，荣耀是一种什么样的状态？

赵明：当时是存在着一定危机的，公司对于这样大的人事变动有很大顾虑和担忧。当时团队内部有不少人离开，都是核心骨干，我的直接下属有一半都离开了，说赵明回来没有任何的To C经验。

要说没有任何的手机经验也不是，我在意大利、瑞士几个国家当CEO的时候，管着运营商手机所有业务，但那时候也是To B。

公司的顾虑是，赵明做跨度这么大的一个转身和跳跃，能不能做得好？能不能放得开？

对于我个人来说，当时面临的情况是非常复杂的，也没有什么辅导，那怎么办？我觉得特别好的是，荣耀从那之后形成一些传统——团队之间互相补位。

我是一个没有经验的主管，但是我有很多有经验的团队成员和下属，有人擅长营销，有人擅长公关；销售方面，线上有高手，线下做渠道、做零售的都有，那跟他们去取经。

你会发现，作为商业管理者，最重要的是迅速抓住商业本质，做出决策。团队中不缺能人，但你不能装作什么都会。当你装作什么都会，不去吸收这些人最优秀的东西，你可能会变得很困难。

恰恰是在这个过程当中，我们团队整个抱团抱在一起。

人物周刊：华为整个团队内部说你能不能放得开的时候，你认为他们期待的是一个什么样的放开状态？

赵明：互联网行业需要开放和自由，尤其是和年轻人沟通，千万不能以一种教导式的态度。你要学会用年轻人的方式去沟通，以一种非常自由、平等的姿态。原来既有的经验肯定是都不管用了。

但是我对商业的判断管用，我思考的逻辑有用。我在公司20年职业生涯中，最重要的（经验）就是，所有决定背后都需要有合理的商业逻辑。

我做过研发，做过市场，做过产品规划和战略；后面又做手机、做国家市场CEO，（无论你在什么岗位上）商业逻辑是不变的，比如共赢，比如用户对品质、对性价比的需求，牢牢抓住最基本的商业理念后，行业的特点反倒可以快速地学习和补充。

我开玩笑说，叫我去做饼干，我也没问题。我只要学会做饼干的战略控制点在哪，规律是什么，用户群体是什么，营销方式是什么，渠道结构、零售结构、市场体系是什么，这些东西有大把人可以告诉你。

但是商业逻辑、理念是你内心所遵循的东西。当面临扑面而来的各种信息时，你能不能抓住最关键的？我认为对我个人来讲，这是职业生涯20年中（获得的）最宝贵的东西。

人物周刊：你在探寻商业本质的道路上有哪些启发和思考？

赵明：从整个华为公司来讲，对我影响最大的是老板。任总在哲学层面的很多思考，让我非常叹服。

他曾经跟我们说，赢得竞争靠的是产品和实力。这成了我们公司的核心理念。大家都知道我们公司是不会上市的，这样大家会专注于把事业做好。我们最大的奖励是什么？是我们知道自己做的是一个事业。我们这群人思考问题的逻辑，不是说赚多少钱，而是说我们要做第一。这种理想的驱动力，驱动你永远都不放松对自己的要求。

我每到一个地方出差，一路上都会跟兄弟们讲荣耀的战略和商业理念，但是反过来，我们需要全球的荣耀员工，每个组织，每个小团队，每个人，把自己的能力和思想表现出来，那荣耀将成为一个多元化的、扩张性的团队。我们很少会因为员工犯了一些错误而把他一棍子打死，否则，大家就没有自我发展（的意愿）了，也不愿意表达与众不同的观点了。在管理中，我们的核心就是把根抓住，让大家尽量去发散。这样既保证整体效率，又保证了差异化，正是差异化的东西让荣耀发展起来了。

把行业内的各种资源和力量都用起来

人物周刊：你会非常期待听到市场份额、排名情况、销售额等这些数据吗？现在数字对你来说是不是已经没有意义了？

赵明：一开始真的很期待。人不能矫情，不能说数字没有意义。我的一个特点是，当团队看不到机会的时候，我会给他挑战的目标；当团队看到机会的时候，我会压低他们的目标。看不到机会，说明整体的张力不够，我会让他们打开，我会跟他们一起来跑。最重要的是找到正确的战略和正确执行，而不是只做一个目标管理。

人物周刊： 你是怎么看到、判断这样的市场机会的？

赵明：举个例子，东北欧市场。只有几个品牌，比如说华为、三星、苹果，以及其他在那边刚刚开始发展的国内品牌，这些品牌跟荣耀之间是一个互补关系，品牌定位和产品竞争力各有特色。对于我们来讲，我们在当地有华为的大平台可以借鉴，这是我们的优势。当地有公司，有行政平台，有税务，有供应链体系，有采购体系，我们专心发展业务就行了。我可以带着荣耀产品专注去做营销。

我们的不足是什么呢？人员要发展，能力要发展，我们年初在东北欧独立发展业务的时候，两个人要管14个国家，其中一个人专门做希腊，一个人管中欧的13个国家。还有一个人管着北欧四国，两三个人管波兰。一开始只有十个人，把整个东北欧区域都管起来，的确是有很多的困难。但是到了今年年底，我们给东北欧明年的市场指标是200%的增长，以这个指标来匹配、投入资源，要不然大家就做保守了。

但是其他区域，有的已经很大了，那我们就缩小目标。从整个商业原则和战略上来讲，每个国家和区域市场定的目标不一样。我不会要求全球一个战略，那是不现实的，也不会每个国家、每个区域一个战略。

人物周刊：轻资产运营模式怎么支撑荣耀的全球战略计划？

赵明：我们抓住一个核心，荣耀打造的是最有效率的一个品牌。在中国手机行业，我们效率也很高。走向海外的时候，我们的人员效率也是最高的。很多时候大家说，我们人少怎么办？我说人少有时候反倒是优势，人少逼着我们把各种资源和力量都充分利用起来了。

这两个问题回答清楚了，才是荣耀存在的价值

人物周刊：面对互联网年轻消费群体时，你是怎么快速在这个行业里找到荣耀的定位的？

赵明：客观来讲，荣耀给自己的定位是一方面，还有一个是公司对荣耀的定位。这两个“定位”实际上是互相配合的。

荣耀团队始终在回答两个问题，“我们对消费者的价值是什么”，“荣耀对于（华为）公司的价值是什么”。这两个问题回答清楚了，才是荣耀存在的价值。

第一个问题最重要，荣耀对消费者的价值。第二是荣耀对公司也要有价值。公司对于华为、荣耀双品牌战略未来规划越来越成熟。市场会变，竞争会变，技术会变，我们的品牌肯定不会是一成不变的。当两个品牌面对消费者时，会面对不同的用户群市场。

在手机行业中的品牌好像没有发现常胜将军。苹果最初很厉害，八十年代末九十年代整体下滑，然后再重新崛起；三星在中国市场一度是第一名，现在可以忽略不计

我们也在探索，两个品牌用不同的思维方式、思维逻辑、业务理念来面对不同的市场，避免共振。两个品牌彼此独立，遇到的问题和风险肯定不一样，一个判断有点问题时，另一个可能会形成互补，而且我们打法也不一样。只是在技术、研发成果方面，我们共享整个集团给我们带来的支持。

对消费者和对集团两方面都理清楚，荣耀就能顺利成长。

人物周刊：从一些手机品牌由盛而衰的轨迹中，你从中得出一些什么样的经验和规律？

赵明：最重要的一点：成功是负担。第一我们已经拿到了。我们是互联网手机行业的后进入者，当你拿到第一，把它当包袱，猴子理论，把猴子背在自己身上。我说把它扔掉，“第一”谁爱抢谁抢，丢了也无所谓。每年到最后发现，有时候一些大的竞争PK，比如双十一，慢慢变了味道，那你争它干什么？双11对我们来说是一个跟消费者交流的机会，让利给消费者，进行大促的一个节日。你把自己的最终目的想清楚，结果是什么就是什么。你会发现，你的成功是你最大的负担，你的既有经验是你的财富，当然，经验在很多时候，也是你最大的问题和障碍。

人物周刊：荣耀在互联网手机之战中的思考和实践对华为公司的触动是什么？

赵明：荣耀让整个公司的思维方式打开了很多。（之前）很多人不理解荣耀的玩法或者是思维逻辑。荣耀是公司对外改革开放的一个窗口，我们在消费者BG是一个先锋和样板，我们的很多做法，对华为品牌来说是不可思议的，“还能这么玩，还能这么想”。我们的产品定义更大胆，比如说Magic系列概念机也是在荣耀先推出的。

荣耀就是做大胆尝试，我们也会失败，不可能什么都成功，失败了大家就宽容。

人物周刊：你什么时候意识到荣耀成功了？

赵明：只能说荣耀的发展在公司内部已经没有大的争议了，但是你要说荣耀成功了，对于消费者品牌，这句话永远说不出口。每年我们都会做风险管理。今年华为加荣耀品牌，销量肯定超过两亿台了，两亿台手机意味着平均每个月发货一千八百万台左右。你可以想象，需要整个物流、制造、各种供应体系和复杂的研发支撑。明年这个数字可能还要增长。任何小的失误，质量上的问题，对于我们来讲都是极其巨大的、不可承受之风险。商业管理最重要的还是风险管理，机会和风险永远都是在一起的。

人物周刊：作为战略的制定者、思考者，你会怎么尽可能地降低、规避风险？

赵明：一定是分几个层面的。一个是产品领域，一个是市场体系和品牌。从产品体系，AI领域我们是布局最早的，我们也有一系列的核心优势。在整个品牌构建上，我们要从一个以中国为主的品牌，变成一个全球性的品牌。

荣耀最早是一个手机系列，荣耀honor，当时这个系列卖得还不错，就想是不是把这个系列独立出来做一个品牌来运作？把honor当成品牌名字，是一个偶然还是必然？

从市场的发展来讲，荣耀也要控制好节奏。当市场份额到达了某一个点，你会形成市场战略和侧重点，比如说先攻哪，后攻哪？我们也有一个荣耀全球化的顺序，比如说俄罗斯现在可能会冲击市场的NO.1，但有些地方可能就要夯实现在的基础，有些地方是刚刚起步。每个地方都不同。刚刚起步的国家和区域，也有可能快速地跳跃和发展。但是我们给当地团队提出的要求是，把每个阶段该做的事做踏实。因为你一旦幻想快速地把份额从零做到百分之十几、百分之二十，那就会有一些短期行为。太多的短期行为往往会造成下盘不稳，是浮的，一遇到什么风吹草动就被打回原形。

就算突然之间市场份额上去了，客观来讲你也不知道怎么上去的，你觉得这个市场明年怎么怎么样，但很可能下一个产品莫名其妙地就不行了。我们现在运作得好的国家，基本上每一款产品都往上走一步，最后大家就会发现，增长趋势压都压不住。

人物周刊：你的底气和耐心来自于哪里？

赵明：竞争最终还是产品的竞争，一个公司最核心的力量还是产品。

当人的能力差一点的时候，最高效的就是把产品做到最好。我靠一代又一代比别人好的产品，怎么也把别人打死了。但是你说你的产品比别人好，100个人当中有5个人信，人家说这句话的时候，100个人中有20个人信，这就是品牌、渠道能力。但是这5个人他能告诉旁边的人，他说这个产品真不错，下一次可能就有6个人，7个人，8个人，9个人，10个人信，这就行了，所以我说，别急，把你该做的事情做到位。

人物周刊：荣耀的战略步骤是什么？你对这方面有没有一些期许？

赵明：其实我有个大盘。2018年、2019年、2020年，分别有个节奏。2020年的支撑点实际上今年就开始布局了，比如说整个美洲的贡献，我认为爆发期应该是在2020年。这个时候我不会干杀鸡取卵的事儿。在这个时间点没有完成积累，在未来是没有办法做出贡献的。

人物周刊：荣耀遇到过方向上的困惑吗？

赵明：从来没有。如果我们不能打造一个健康的产业链，就说明我们这个商业模式有问题，商业模式有问题就要重新设计。绝对不能让跟随你、跟你合作的产业链亏损。

人物周刊：你是怎么思考荣耀模式在行业内的价值的？

赵明：荣耀一定要健康地活下去，健康地发展，这才是对合作伙伴、对用户最负责任的做法。活下去的支撑点是什么？华为和荣耀双品牌的合作体系，是整个手机行业未来发展风险最小的。这会成为越来越多人的共识。